KRISEN ERKENNEN

Ihr Blitzwissen über die Krisen-Früh-Erkennung


Krise überrascht Manager? Schlechte Arbeit!

Ein Manager, der von einer Krise überrascht wurde, hat schlecht gewirtschaftet. Er hat wichtige Krisenursachen selbst gesetzt, Krisensymptome übersehen oder das Insolvenz-Risiko falsch bewertet. Krisendiagnose: Oft ebenfalls Fehlanzeige.

 

1. externe Ursachen der Krise


Online-Strategien, Internationale Politik, geänderte Warenströme, neue Technologien, erstarkte Mitbewerber

2. interne Ursachen der Krise


schlechte Führung, zu wenig oder zu viel Hierarchie, schleppende Befehlsketten, zu wenig Autonomie in Einkauf und Vertrieb, nachlässiges Controlling

Krisen sind normal. Sie bestehen aus Gefahr und Chance

Im Chinesischen setzt sich das Wort Krise aus zwei Schriftzeichen zusammen: Chance und Gefahr. Krise bedeutet dementsprechend auch im Deutschen (nach Duden) zunächst ganz undramatisch – eine “schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“. Damit kommen Krisen in jedem Projekt vor.

Dennoch gilt: Ein Unternehmer, der Fehler macht, ist in Deutschland schnell unten durch. Ein Teil der Bevölkerung reagiert leider immer noch hämisch, aggressiv und selbstgerecht auf Unternehmerfehler.

Deutschland ist bekanntlich das Land der Neidhammel, der saturierten Bürokraten und der Sicherheitsfanatiker. Fehler, Pleiten und Pannen gelten daher hier – ausgerechnet im Land der Dichter, Denker und Erfinder (!) – nicht gerade als der positive Beweis dafür, dass man unterwegs ist, etwas „unternimmt“, etwas versucht. Wer in Deutschland als Unternehmer ins Risiko geht und verliert, ist auch im 21. Jahrhundert immer noch jener hämischen Nachkriegs-Pädagogik ausgesetzt, die „immer schon wusste“, dass das „auf keinen Fall gut gehen konnte“.

Fehlende Fehler-Akzeptanz führt zu Fehlern

Wer Fehler verachtet, zu sehr fürchtet, überbewertet oder wiederholt, hat zu Fehlern eine ungesunde Haltung. Das gilt auch für Unternehmer.

Fehler und Niederlagen sind auch Ausdruck von Wagemut, visionärer Kraft und hohen Zielen. Wer zur risikobereiten, visionären Unternehmergruppe gehört, sitzt eben nicht „den ganzen Tag in der Küche und schält Kartoffeln“, wie es einst der legendäre Management-Coach Dr. Roderich Heinze postulierte, sondern er riskiert etwas. Das gilt ganz besonders für junge, wilde Gründer, die nicht mit dem goldenen Löffel im Mund geboren wurden.

Risikofaktor: Management

Nach einer Untersuchung von Euler Hermes aus dem Jahr 2011 (Statistik hier gelistet nach heise.online, Artikel 1204279) gehen jedes Jahr in Deutschland bis zu 30.000 Unternehmen pleite. Die meisten Pleiten wären vermeidbar, denn sie beruhen auf Managementfehlern.

Zum Beispiel auf einem zu späten Insolvenz-Antrag: Darüber berichten über 70 % der dort interviewten Insolvenz-Verwalter. Dieser häufigste Fehler entsteht sowohl aus der Hoffnung des betroffenen Unternehmers, es werde “irgendwie von selbst wieder aufwärtsgehen” als auch aus Scham vor dem Bekanntenkreis, dem mangelnden Vertrauen in das Verfahren sowie wegen fehlender Informationen.

Acht Indikatoren für die Krisenfrüherkennung durch intern verursachte Unternehmenskrisen:


Krisen sind weder Ergebnis von Zufall noch von Unfall. Wer eine Krise rechtzeitig entdecken möchte, kann im Risikomanagement noch eins draufsetzen.

Frühindikatoren können durch proaktive Maßnahmen genutzt werden, allerdings werden sie gelegentlich als “Schwarzmalerei” belächelt, einzeln als gar nicht gefährlich dargestellt und gewöhnlich für das Insolvenz-Risiko verharmlost. Das betrifft besonders:

1. Unhaltbare Versprechen beim Projektstart
Sie wollen den Auftrag unbedingt haben und versprechen das Blaue vom Himmel.
2. Fehlender interner Informationsfluss
Das ist wegen der unterschiedlichen Arbeitsweisen besonders dann problematisch, wenn Vertrieb und Projektarbeit organisatorisch voneinander getrennt sind.
3. Unterschätzte Komplexität
Oft verdecken schillernd klingende Namen oder Kundenwünsche die detailreiche Klärung, was genau das Projekt umfassen soll.
4. Ungeklärte Ziele
Wann und wodurch genau (!) ist das Ziel des Projekts erreicht? Ziele müssen qualifiziert und spezifiziert sein, damit sie sich von folgenlosen Wünschen unterscheiden.
5. Auftraggeber liefern nicht
Auftraggeber negieren gern ihre Verantwortung für das Gelingen einer Kooperation. Gerade sie jedoch sollten (Stichwort “Stakeholder-Analyse”) ordentlich vor dem Start unter die Lupe genommen werden. Unternehmer müssen z. B. vor der Kooperation zeitnahe Entscheidungen und stets entscheidungsbefugte Gesprächspartner einfordern.
6. Unternehmensprobleme personifizieren
Wenn die Ursachensuche für ein Problem wichtiger wird als die Problemlösung, beansprucht die Suche nach “Schuldigen” alle Energie.
7. Schwierigkeiten schönreden
Unzureichende Ergebnisse als “gelungen” verkaufen, die eigene hohe Personalfluktuation als “gesunden Selbstreinigungsprozess” darstellen, hellrote Zahlen als “vorübergehenden Umsatzrückgang” klassifizieren.
8. Team-Torpedos
Die Kooperationsbereitschaft im eigenen Team nimmt ab. Das zeigt sich an diversen Symptomen: zunehmende Unpünktlichkeit, Verantwortung bzw. delegiertes Material rückdelegieren, hohe Fluktuation, intransparente Kommunikation (wer bespricht was mit wem?), Körpersprache (Augenrollen, Rücken zudrehen, Mails checken während einer Besprechung, ins Wort fallen etc.), spärliche Berichte, Rückzug auf Formalien, Sorglosigkeit beim Budget, „Dienst nach Vorschrift“, Kunden-Bashing (“Der Kunde hat ja selbst keinen Plan“).

Krisenmanagement – bevor die GmbH schlingert


Es geht darum, so frühzeitig wie möglich zu handeln. Doch das klappt eben nicht immer und es gibt tausend Gründe dafür ‒ vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), deren Unternehmensführung nicht immer so systematisch ist wie etwa bei großen Unternehmen.

Corporate Governance auch für die GmbH

Im Grunde gilt für die GmbH und die GmbH & Co. KG dasselbe, wie für eine Aktiengesellschaft. Denn jedes Unternehmen, egal in welcher Rechtsform, sollte den Regeln ordnungsgemäßer Geschäftsführung unterliegen und damit der Corporate Governance.

Doch wenn Ihr Frühwarnsystem nicht anschlägt, Sie wichtige Krisensymptome übersehen haben oder falsch deuten oder auch wenn Sie gar kein Frühwarnsystem installiert haben, müssen Sie unverzüglich auf Krisenmanagement umschalten.

Bereiten Sie sich jetzt schon vor

Wenn wir Ihnen als erfahrene Sanierungsberater helfen sollen, muss es schnell gehen. Dafür sollten Sie eine Art Notfallkoffer vorbereiten.
Packen Sie alle Informationen und Unterlagen hinein, die für die Lösung Ihres Problems wichtig sind. Wir brauchen von Ihnen:

Ansprechpartner
Listen Sie uns die Kontaktpersonen in Ihrem Unternehmen mit den entsprechenden Kommunikationsdaten auf (Adresse, Telefon, E-Mail, sonstige Koordinaten).
Unternehmensprofil
Geben Sie uns Basisinformationen über Ihr Unternehmen, wie eine Bank sie für Ihren Business-Plan oder eine Wirtschaftsauskunft über Sie zusammenstellt: Unternehmenszweck, Unternehmensgeschichte, Gründung, Eintragung, Stammkapital, Firmensitz, Gesellschafter, Geschäftsführer.
Problem
Schildern Sie uns, wie der Geschäftsverlauf ist, in welcher Lage sich die Firma befindet, welche Probleme Sie akut haben und welche Probleme Sie früher im Unternehmen hatten, welche Gründe Sie dafür sehen.
Belege
Übergeben Sie uns alle Unterlagen (Kopien) im Zusammenhang mit dem Problem.
Vermögenswerte
Übergeben Sie uns ein Verzeichnis der Gläubiger samt den dazu gehörigen Schulden (exakte Angaben zu den Gläubigern und ihren Forderungen).
Sicherheiten
Teilen Sie mit, welche Sicherheiten bestehen.
Einreden
Überreichen Sie eine Übersicht zu Eigentumsvorbehalten, Grundpfandrechten oder Abtretungen (oder weiteren möglichen Sonderrechten).

Die ersten Schritte zur Rettung durch Prävention


Sobald wir den Notfallkoffer mit den Basisunterlagen erhalten und durchgearbeitet haben, sehen wir uns alle Zusammenhänge näher
an, prüfen Ihre Zahlungsfähigkeit, insbesondere Vollstreckungen, Stundungen, besondere Vereinbarungen und den Grad der Verschuldung bis hin zur Überschuldung.

Dann entwickeln wir einen Sanierungsplan mit einzelnen geeigneten Sanierungsmaßnahmen. Damit Sie ruhig schlafen können, klären wir Sie über Ihre strafrechtlichen Risiken auf und sagen Ihnen, was Sie auf keinen Fall tun dürfen und was Sie vermeiden müssen.

Das erste Beratungsgespräch


Im Beratungsgespräch ergibt sich meist, dass wir weitere Informationen brauchen; wir fordern sie dann bei Ihnen nach. Am wichtigsten aber ist Ihr Vertrauen. Wir werden es begründen. Vereinbaren Sie jetzt einen Termin zur Erstberatung – wir helfen Ihnen gern weiter.

Unsere Leistungen

Umfassende
Sanierungsberatung

Wir helfen Ihnen, die Chancen in der Krisenzeit zu identifizieren. Nutzen Sie vorhandenes Potenzial, um Ihr Unternehmen wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Mehr erfahren

Ideale
Prävention

Vorbeugende Maßnahmen gehören zwingend zum erfolgreichen Unternehmensalltag. Seien Sie auf jede Situation ideal vorbereitet – so bringt Sie nichts aus der Fassung.

Mehr erfahren

Informative
Fachvorträge

Wir informieren Unternehmer auch gern umfassend bei einem Vortrag – ob zur optimalen Vorsorge oder aufgrund akuter Herausforderungen.

Mehr erfahren

Schutzschirmverfahren & Eigenverwaltung

Behalten Sie die volle Kontrolle über Ihr Unternehmen. Mit dem Schutzschirmverfahren und der Eigenverwaltung erholen Sie sich schnell von der Krise.

Mehr erfahren

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